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企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦战据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，他们就开始向另一片“海滩”进军，直至占领整个岛屿。（彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第17章攻其软肋）
解读：
与“创造性模仿”战略不同的是，“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。
以索尼公司为例。在年贝尔实验室发明晶体管之后，虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管，运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中，但他们都停留在研究阶段，并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后，以高价购得晶体管的生产经营许可权，并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后，索尼公司便占据了美国的低端收音机市场；五年后，日本人占领了全球收音机市场。
事实上，索尼的成功只是日本人众多故事中的一个，他们在电视机，电子表和掌上计算器上，反复使用这一战略。他们在进军复印机市场时，也使用这一策略，结果从最初发明复印机的施乐公司手中夺走了大部分的市场份额。换言之，日本人不断的成功运用了“企业家柔道”战略来对付美国人。当然，现在这个战略有了另外一个名字，就是克里斯坦森教授的“颠覆式创新”理论。
“企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略，行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业，可以攻其不备，逐步蚕食。现有企业的以下5个“坏习惯”，为行业新进入者实施“企业家柔道”战略提供了机会：
1?现有企业顽固自负，只相信和北京治疗白癜风的多少钱北京白癜风哪家最便宜
